2018 年 6 月 13-14 日，中国建筑装饰协会会同中共深圳市福田区委、深圳市福田区人民政府在深圳会展中心组织召开 2018 中国建筑装饰产业发展论坛暨第八届中国国际空间设计大赛(中国建筑装饰设计奖)颁奖典礼。本次活动以“引领设计新风尚，开启产业新格局”为主题，邀请行业专家、知名设计师共同探讨行业转型升级的相关话题。

    13 日下午，大会以“科技与装饰”为主题，探讨了科技创新对行业转型升级的推动作用， 清华大学建筑设计研究院建筑产业化分院副院长宋兵、深圳建设科技促进中心主任岑岩、深圳尊龙凯时人生就是搏z6com精装股份有限公司理总经理张安分别以《建筑工业化与全装修》、《建造－制造－智造》、《如何同时管理 0 1000  个工程 ？ 》为主题，探索建筑工业化趋势下的装饰产业发展道路。

    深圳尊龙凯时人生就是搏z6com精装股份有限公司总经理张安以下内容根据现场录音整理而成。

张安：

    今天下午其他两位嘉宾的演讲非常有意思，这是我第一次听宋老师的演讲，在此之前我也仅在一次会议上和岑主任见过面。虽然我们之前并没有沟通过主题，但是现在看来我们的想法高度接近、非常一致。

    我今天的演讲主题是《如何同时管理 1000 个项目？》。

    在此基础上我先简单介绍一下尊龙凯时人生就是搏z6com精装与我自己。我们公司从事房地产领域的批量精装服务，一年交付量大概在 25000 套以上。我本人是 92 年大学毕业到深圳参加工作，第一个东家是中海地产，我在里面工作了 9 年时间，其中有不到一年时间是负责中海监理的业务，时间很短，但是对我的影响巨大。我今天演讲主题就从这里开始。

    那是 1999 年，我们受深圳市某个政府部门委托，接待了一个美国的访问团。我在接待的过程中随口问了一个问题：请问你们在全球同时负责多少个工程咨询项目？一年的营收是多少？对方的回答让我大吃一惊：“我们同时在全球负责 1000 个左右的项目咨询服务，一年的营收是 10 亿美金左右。”这又让我感到非常的汗颜，因为那个时候中海监理已经是深圳市最大的监理公司，但是与其相比差距非常巨大。

    当时我想中国幅员辽阔，经济发展前途不可限量，总有一天我们的甲方业主、我们的工程公司，甚至包括咨询公司，都可能要面临同时管理 1000 个项目的巨大管理规模挑战，我们应该提前进行研究。接待完成之后我就在公司内部召开了研讨会，聘请了专家来给我们提供建议。当时在国内显然很难找到这样的专家，所以我们找的是台湾、美国的，请他们过来给我们做诊断。我们的话题是：“ 如何管理 0 1000  个项目 ？”。实现这个目标的时间点非常远，但是我们必须对此进行研究布局。

    专家给我们的答案是：在全世界范围内都很难找到像中国这种复杂环境下的管理经验可供参考，所以建议我们多读书。为此我读的第一类书籍是“大国治理”，中国历史上的国家管理是很有特点的。早期我们国家的规模都非常小，其中一个关键的因素被认为是治理技术不到位。由于治理技术不到位，所以每个国家都只能维持非常小的规模。虽然在周朝的时候存在一些中央制国家，但由于管理不到位，所以只能采取分封制。但是这些分封制的诸侯也不见得对天子怎么样，所以封建制国家后来日渐势微，“礼崩乐坏”。

    一直到秦朝，这是我们国家历史上第一个广域范围内的统一国家。它采取了哪些措施实现了统一，以及怎么样治理？我们读了其中一些书，请专家们过来点评。大家想法比较一致，

    是这样的：

    第一点，秦朝非常重视信息化建设，例如非常重视文字的统一、重视高速公路的建设。那个时候的高速公路是驿道，驿道铺遍全国，通过平时很好的维护，国家指令能够尽可能准确、迅速地送达全国。大家可以想象一下，如果没有文字的统一，没有驿站的管理，这个国家是没办法管理的。

    第二点，秦朝非常重视标准化的建设。书同文、车同轨，这样做的目的在于统一标准，方便管理。譬如不同工匠制作的兵器在精度上尽可能能够相互组装、替换，加快了秦朝攻城掠地的步伐。假设战车每一辆都不一样，那么只要坏掉了其中一个部件，这个战车就没办法使用，所以他规定了尺寸，使得当个别部件发生损坏的时候可以快速维修。可见早在那个年代就已经出现了初级的零部件的概念。这个零部件的概念一直发展了很多年之后，才被其他行业所发扬光大并规模化地应用于实践，其效果很令人吃惊：20 世纪初，美国的福特公司完整地发展了零部件的概念，把一辆汽车拆解成 80 多个部件，通过标准制造、零件组装、

    流水施工，福特公司在高峰期时一个公司的产量便达到全美国的二分之一以上。以上就是“大国治理”给我们的启发。

    第二类书籍是“跨国经营”。

    老师建议我们多多研究餐饮服务行业，比如说麦当劳。麦当劳这个公司可能很多人都觉得他做的东西怎么这么单一？为什么不做多元化的产品？其实这是我们要深思的问题。在全球范围内看，没有任何一家食品企业经营多样化的产品能做到麦当劳的规模。而且更加令人惊讶的是：麦当劳这样的公司在全球范围内，它的各种食品的味道非常稳定，基本上差不多。你可能觉得他不好吃，但是假设你在高速公路上吃东西，最安全的还是吃麦当劳这种食品。我们公司在车公庙片区，我从 05 年开始就观察到一个非常有意思的事情，就是中餐怎样向麦当劳学习。刚进园区的时候，整个片区大部分的餐饮业都是现炒现卖的方式，这样质量不稳定、翻台率非常低。慢慢的，这些企业都变成了和麦当劳一样，只出产非常少量的食品种类，出货的速度越来越快。这个过程很有意思，而且我们发现中国人的学习速度是很快的，在我们园区里面有一家餐饮店做得很了不起，我经常观察他们怎样提高效率：这家餐饮店居然可以在一条等待队伍上一分钟收款 17 个人，远远超过了麦当劳，按照我的估计，麦当劳大概 1 分钟 1 人，至于麦当劳的早餐，我就觉得更慢了。

    我们要问的是，这家餐饮店到底是不是像麦当劳一样提供了很多标准化的、机械化的工具呢？我认为没有，他们只是在很多环节上改进效率。这给了我们很重要的启示，也就是说我们也许不需要太先进的技术性的变革，但是照样可以将我们的效率提升到非常高的程度。

    上面是服务业。接下来是流水线与精益生产的关系。

     20 世纪初流水线生产模式面世，福特率先启用，因此福特车迅速地占领了市场。但是到了 80 年代，他们又被日本汽车打翻在地，日本汽车到底是用什么办法打败了福特、通用等公司？美国人研究了很长时间，几个 MIT 的教授花了很多钱做研究，最后写了一本书，叫做《改变世界的机器》，我强烈建议大家读这本书，这本书对现在进行的话题很重要。后来这帮教授觉得这本书还是写得不够深刻，几年之后重写续篇，书名为《精益思想》，这两本书很有意思，当然读起来都不是那么轻松，可以建议再读另外一本书，叫做《丰田现场管理》，这本书写得真好，里面非常详细地讲述了怎样用一条并不那么先进的生产线，到同时生产各种汽车，上一辆汽车和下一辆汽车是不一样的。大家可能听过一个词：拉闸行动。很遗憾，拉闸行动到了中国以后都以为是一种处罚措施，某个行为做得不对，就给予处罚，不允许再施工了。其实不是那么回事情，完全理解错了。在《精益思想》一书里面，作者认为所有的批量都是浪费，这一点让我感觉非常汗颜。我们公司唯一的业务是批量装修，精益生产的观点认为批量的东西运到现场就有一定的堆积时间，这个就是浪费。

    也就是说从 20 实际初流水线思想面世到精益思想出来，经历了七八十年。而 80 年代正好是中国改革开放的开始，制造业为中国培养了大量的精英人才，遗憾的是它的思想并没有很好地传递到建筑业。今天谈的建筑业中的工业化到底有多落后？50 年、60 年都是一点都不夸张的。

    有了理论的基础，接下来讲讲商业实践。

    第一个商业实践是我还在中海期间，中国移动的领导找到我们，说他们在广东省范围内要做大量的基站，所谓基站就是发射手机信号的地方，但是觉得之前的咨询公司不太能胜任，所以希望找到体制外的公司为他们提供这种咨询服务。其实这种基站的大部分专业知识我们是不懂的，比如说最重要的是设备安装、无线传输、微波传输等等。每一台设备都非常昂贵，而我们只懂基站的结构加固、防水、装修等。但是既然是一个项目管理任务，我们就要用项目管理的思维来进行管理。

    这个基站的项目非常多，光在深圳就有 1900 个，很快增长到 3000 个，广东省数以万计，正好符合我们如何管理 1000 个项目的设想。在这之前我们已经完成了两件基础的准备工作，第一件是管理的标准化，当时我们在全国第一个通过了 ISO9000 的咨询认证；第二件就是用大半年左右的时间完成了技术的标准化，显而易见，这是我们大规模管理的基础。

    承接了这个咨询任务之后，大概利用了三四个月的时间，我们为中国移动广东公司整理出第一版的工程管理手册，洋洋洒洒 500 页。我们觉得很得意，一个外行居然用这么短的时间就整理出那么详尽的手册，是不是意味着这件事情就已经万事大吉了呢？完全不是这样的。

    在之后的两三个月之后甲方提出意见，说你们的这个项目为什么管理人员标准不统一，为什么有人不敬业、不专业？我们的手册写得如此详尽，为什么还是不能解决问题呢？我们又去找老师，这次找到台湾的老师，老师说手册太厚了，能不能简化，简化成一张纸？我吓了一跳，一个 500 页的手册简化成一张纸，这肯定是很难的。但是既然老师这么说了，我们就决定照做。经过努力，终于将手册简化成了三张纸，400 个问题，每个问题尽可能清晰，无需查书就知道这个质量问题是什么情况、应该怎么解决。工人师傅也乐意接受非常小的表格就可以把情况搞清楚，没有其他的检验单，只用一种表格就把所有管理的问题全部串联起来。这是台湾老师教导我们的，这个台湾老师主要服务于制造业。

    之后有了一个重要的实验，有一次带领二十多个管理人员分七拨人到同一个基站去检查问题，每一个小组三个人，这三个人分为三个专业，负责三张表格。得到的结论是怎样的？我们很吃惊地发现尽管在此之前我们经过了反复的讲解，居然发现这七组人检查下来，最多的小组出现了二十多个问题，最少的问题只有三个。但是在我们的心目中，提问题多的小组成员并不代表更加专业，提得少的也并不代表不专业。我认识到一个严重的问题：我们的手册哪怕写得再详尽，管理人员在阅读的时候其实也是有自己的不同见解。所以我们又再一次地改写手册和表格，使它尽可能的清晰。举个例子，天馈线进入基站之后，作业指引开始的

    表述是“拐弯不能太大也不能太小”，免得影响信号的传输。后来我们写直径 50 厘米，实际做出来的效果还是不好。最后灵机一动，我们给所有的班组发一个 50 公分的铁圈，把天

    馈线绑在上面，然后再把铁圈拿下来，这样就标准多了。

    这个项目使得我们第一次有机会在全国范围内同时管理大量的基站，其中有一些很有意思的事情。有一次我们需要开拓湛江市场，这个时候公司有一个司机找到我，他说我想去负责湛江市场，他认为他已经理解了这个事情的管理思维，就是把这 400 个问题的表格反复地迭代，不停地查有什么问题，进行统计分析。我觉得他说得太好了。总结一下：其实我们做这个事情有几个步骤：第一个是完成了标准化，第二个是完成了数字化，每个问题有编号，如果没有编号就很难进行统计。由于有了统计分析，就可以进行迭代循环，用 PDCA 不断地改进，使得这些基站的质量管理能够得到质的提升。在状态最好的时候，居然全国基站评比的前十名很多都是我们监理的。

    到 2001 年我就出来创业，跟我的前同事一起创办了现在的公司，最开始的时候我们公司的业务并不是现在的模式。做过的第一个客户是建设银行，这里面的经历也值得分享。建设银行深圳分行的网点建设最开始是由各支行自行完成的，自己负责设计招标，这样当然效率低、造价高。后来在我们的建议和参与之下，深圳建行完成了建设银行全国范围内第一个标准化的建设，我们参与了设计和施工。结果很有意思，原来一个网点的造价大概是 200万左右，标准化之后居然变成了 90 到 100 万。做标准化是一个痛苦和危险的事情，就是无论是业主、施工单位，还是供应商，经过学习之后，他的成本是可以快速地锁定在较低状态的。成本降低之后竞争就来自于各个方面了，这是大量的公司可能在做标准化之前没有能够充分想清楚的问题。那时候我们公司成立不久，竞争力不够，在激烈的市场竞争中没能取得优势，这样也就退出了银行网点的建设。我们后来又做了其他的业务，到了 2003 年的时候觉得这些好像都不是我们的长项，决定回到地产寻找我们比较熟悉的、能够胜任的业务。毕竟在深圳以及广东省有大量的非常优秀的成熟装饰企业，我们不是他们的竞争对手。开始我们在房地产领域也曾经做过园林、外墙干挂、钢结构等，其中园林还是万科的战略合作单位。但是后来决定只做批量精装修，放弃其他业务。

    2004 年开始第一个批量业务是从万科广州公司做起，后来随着业务的发展，我们走到了全国。这期间是有一段批量精装修的知识积累的，有关这个部分的话题非常长，内容很庞杂。但是我想说这里面我们遇到的最多的问题是什么？

    我们遇到最多的问题，第一个仍然是设计问题。

    我们在全国范围内大概遇到了 100 个左右的地产商，这 100 个已经将那些同一个控股公司的都合并了，比如说万科，有 26 个万科跟我们有合作，但是我们都合并成一个客户来计算，这样加起来居然有 100 个左右的客户。那么在这 100 个左右的地产客户里面，能够在全国范围之内完全实行户型标准化的公司有多少个？答案是接近 0。大家不相信啊，连万科都没有实现吗？真的是没有全部实现。我刚刚从某个万科回来，

    他们的负责人告诉我，他说，不好意思，在你们介入的这个项目里面，一千套房屋有 13 个左右的户型，不幸的是由于这边省政府规定，要求每套房子的装修至少要做 3 个以上的设计，所以我们要面临 39 种设计。更加不幸的是，由于有一些装修“加载”服务，那组合起来的变化就非常多了。

    昨天我又接到一个任务，要我们公司必须马上派一支队伍到某地去，说要解决一个 90套房屋的装修问题。90 套不是很简单吗？为什么那么着急呢？原来最开始只有两种户型，后来要满足客户的需要，做了很多种组合，装修管理可能就比较复杂了。所以说标准化是非常严肃的问题。现在我们跟每一个客户合作，我们几乎要哀求说麻烦你们在招标之前，让我们进行一次设计优化行不行？我们希望能够消灭设计错误。这些错误早就出现过，在 2007 年之前，我们已经对这个领域的知识进行了足够的积累。可惜的是在全国范围之内，我们经常遇到几乎完全相同的错误。举个例子，我们很早就建议将所有的管线走到天花板上，实际上对设计的改动不是特别大，只要走到天花板上去，电管、水管就不会被破坏，渗漏也看得非常清楚，将来的投诉就非常少。还有就是能不能将卫生间做成架空？在整个批量精装修里面，最严重的投诉就是门槛石附近的渗漏,如果卫生间做成架空，投诉就顿时减少了很多很多。

    第二个困难是我们在施工过程中和土建单位之间扯皮的问题。如今的房地产公司对质量越来越重视，他们采用了基本上相同的第三方检测标准，最近几年以来，整个土建质量在不断提升，尤其是有些公司，类似于万科等，他们采取了铝模之后，整个建筑质量很不错，问题是，检查标准也提高了，所以，仍旧经常就质量问题扯皮。这里顺便说一下另外一个事情，有一些公司将质量标准提高到我们现在还完全无法达到的程度。举个例子，有个公司要求顶棚的高低控制在 4 毫米以内。我说请问用什么仪器才能测量 4 毫米的高低差？目前比较好的仪器也就是激光多线仪，光是激光线的宽度就两三毫米，怎么可能测量？还有比如说现在国家规范里面，要求铺贴“零空鼓”，这是很旧的规范。但是请问各位，怎么做到零空鼓？没有人知道。我本人也参编、审核了很多规范规程，也见过这个行业里面的顶级专家，向他们请教怎样能做到零空鼓？可是没有人能告诉我答案。他们说：我不知道，我们当时写规范的时候其目的仅仅是为了防止脱落，防止砸伤，至于怎么做，我不知道。但好消息是新规范即将出来了，允许有一定的空鼓，但是不允许脱落。空鼓和脱落之间的因果关系是很难知道的，不过现在已经找到了系统的脱落现象解决方案。脱落已经变得很困难，但是空鼓问题仍旧很痛苦。

    这就是执行的过程中遇到的最严重的两个问题：设计不标准，施工有误差。

    接下来的话题有一点探讨的性质，关于一个公司的业务路线选择的问题，这是在将大纲提交会务秘书之前临时增加的一个话题。今天中午朱时钧老师，包括中装协的领导都在感叹，现在装饰行业活得并不轻松。尊龙凯时人生就是搏z6com精装经过十几年的努力，从 04 年开始干批量精装修，08年把其他业务全部放弃，算起来前后干了 15 年左右，终于能够同时管 100 个左右的项目，这些项目分布非常宽广，大概在 40 多个城市，每年交付量数万套，采用全部直营的模式。

    当然我们是讲如何直接管理 1000 个项目，如果采用挂靠转包或者是以包代管的方式，这不是我们研究的问题。我们实际上是主动放弃了多样化，选择了标准化的产品。因为我们深深地知道，以我们这样一个小公司的规模，没有能力管理多样化的产品。

几天前我们访问了一家比我们大好几倍的装饰公司，他们的业务比我们复杂很多很多。我们两家公司都有不同的困惑，比如说我们这样标准化的、规模不算大的装饰公司，自己对自己的一盘小生意管理还是比较有把握的。但是如果规模继续增长，那么我们的组织架构该是怎么样的？应该说大家都比较困惑。中国幅员辽阔，如果在单一一个市场里面做得非常好，实际上也可以做成一个大公司，所以关于业务路线选择方面，我个人倾向于先缩减业务类型，而不是增加业务类型。事实上一个公司的成长，最开始是单品扩张，只要一种产品就够了。当你的规模受限制的时候再做多产品扩张，但是不离开你的领域。到了第三步，这个领域已经被你占领的比例太高了，这个时候就可以采取跨行业的并购。遗憾的是我们这个行业，是不是过早地走向了多业务扩张的战略，所以现在有些同行可能陷入了有点麻烦的境地，业务多但是不够精，管理效率不够高。接下来谈下我的三个问题，一个是工业化的迷思，一个是生产效率的问题，最后是信息化的痛苦。

    第一个是工业化。我本人也算是深圳市某一个住宅产业化委员会的委员，但是对我们国家的 PC 政策非常不满意。我本人是学建筑结构出身的，在这个行业里面马上就呆满 26 年时间了，应该有点资格来发声。我想表达的是，我们不是可以用传统的方法，将一个结构工程做到能够过得去的程度。我的答案是“是”我也想问，在全国范围之内，纯粹用 PC 做的产品，质量到底是好还是不好？我的答案是“并不好”。我在某个城市，这个城市据说有些公司做 PC 做得很好，遗憾的是我们曾经遇到一个项目是全 PC 的。当做到二分之一的时候我偶然经过，看结构的时候大吃一惊，赶紧给客户的集团领导打电话，强烈建议将这个工程停下来，上面的结构换成现浇钢筋混凝土。结果对方没有理会，一个小公司说话有什么用？到封顶的时候我再给对方领导打电话，我说：这个工程应该砸掉，太危险了，将来可能有很大的结构隐患。当然也没有砸掉，后来看到开间尺寸误差非常大，有一些构件纯粹以悬挂的方式拼接在现场，用脚一蹬就晃悠。假如说来一场地震，怎么保证安全？当然有人说你太偏激了，只要经过时间的积累，PC 这个结构质量会越来越好的，真的是那么简单吗？

    我刚才用了那么长时间讲从流水线到精益生产需要漫长的过程。秦朝的时候就已经有初步的零部件概念，20 世纪初才出现了零部件的完整概念，一部汽车可以拆分成 80 几个零部件。又过了七八十年才有了精益生产，一条流水线可以生产不同的汽车。可是这些管理技术，这些制造技术，在我们行业以前几乎是闻所未闻，怎么可能将一个产品突然像搭积木一样搭起来呢？

    我是做装饰的，但是我对这个话题非常感兴趣。十多年前就去日本考察学习。有一次我很严肃地问日本人一个问题，请问你们一个由 PC 构件装配而来的房屋工程，你们的厂房面积需要多大？结果他们的回答让我感到很吃惊，说建造 10 万平方米的建筑，他们需要 3 万平方米的厂房。中国每年完成的房地产项目是数 10 亿平方米，我们哪有那么多厂房？哪有那么多的大型运输设备？哪有那么多的大型吊装设备？那么多的产业工人？我们很难相信，用一个人人都不熟悉的方式来生产会有很好的经济效益。我认为这不仅不安全不经济，我甚至认为也是不环保的。岑主任刚才的很多观点我是赞同的，深圳市政府、行业主管部门、整个建筑行业，在全国走出了另外一条路，我个人尽管是做装修的，但是出于对这个行业的热爱和关注，我觉得深圳市有一个做得很好的事情，就是铝模的推广应用，当然推广的前提是完成了户型的基本标准化。这个工作我要继续加强，把户型标准化做好了以后，我们就用铝模来生产，现在的精度已经令人高兴，在相当多的做铝模的项目上，结构精度做到 8 毫米以内，做装修已经够了。

    另有一个重要的问题是现有的隔墙体系还是有问题，至今没有掌握好的方法。万科等公司在不断尝试，我个人是比较反对大块板墙体的，因为我们做了全国那么多的项目，发现板墙的缝隙开裂到现在基本上无解。我早年负责的一个工程是得了奖的，结果交付以后板墙裂缝层出不穷，基本上没有办法维修。另外的解决方法，比如说用轻钢龙骨石膏板墙，是可行的方案，遗憾的是老百姓不太接受。目前比较靠谱的方式还是在结构精度较好的情况下，用高精砌块，只要结构精度足够就可以做到免抹灰，这对于装修是非常好的消息，产生裂缝的风险少了很多很多。

    轻质隔墙的不少项目里面，常年的裂缝保持在 15 到 20 条，而且总也修不好。但是假设用铝模，再加上高精度砌块，再加上粉刷石膏，裂缝会比以前少很多。这是一个很经济的也是大部分施工单位都能胜任的模式，为什么不用？脚踏实地是整个深圳城市的特征，好的模式应该坚持。

至于装修，我个人也建议不要片面的追求所谓干法施工，干法施工当然非常好，但是这里面有太多的问题还没有解决。比如说宋老师今天讲的模数化的问题，一个项目如果没有模数化，那么想做干法施工的话，里面就有大量的定制问题，会大量增加成本。现在有些东西干法已经做得到了，比如说干法地暖，但是干法地砖呢？必要性就不见得那么高，还不如追求结构的精度，将楼板做得足够的平整，直接将地砖薄贴在地面上。目前如果将结构精度控制得比较好，就完全不用那么多的水泥砂浆。

第二个我讲的是生产效率的问题。

    宋主任讲 1.0、1.5 时代，我想说的是 0.5 时代。即便在这个时代，我们的效率被浪费了多少？下图有一个公式，25000 是我们公司每年交付的套数，80 是每套房子里面泥水工程的最大量，也就是不超过 80 平方米，20 是一对夫妻一天可以完成的泥水工程量，是目前不做任何技术改进的情况下可以完成的数据，没有问题。365 是假定工人连续干活，没有间断。在这样的条件下，请问我们公司需要多少对泥水工夫妻？274 对就够了，这是很令人吃惊的一件事情。也就是说假定我们合理地组织，让工人连续有活干，居然只要 274 对夫妻就能够完成2.5 万套房子的泥水施工，你说你还担心工人不够吗？是工人多了吧？肯定有人不服气，说我讲得太极端，365 天每天都干活，难道工人不需要休息吗？那么让工人休息三分之一的时间，我们可以把工人效率提高，提高多少？提高三分之一是分分钟的事情。可能又有人不服气，你怎么知道这样能提高？我们又再一次借鉴一下制造业，大家都知道泰勒，他同情工人，说你们整天那么累，拿的钱又那么少，我们通过管理上的改进，动作上的优化，就可以把产能提高 5 倍。1900 年左右，泰勒就在博览会上做了展示，说工人采用这样的方法来切割某个产品，就可以将产能提高 5 倍。人们都觉得很惊讶，正是在他的启发下才有了各种工业化的改进。我们的问题是，无论是甲方、设计师、施工单位，还是工人自己，有没有想过将自己的效率提高五倍呢？这个五倍是一个遥不可及的概念吗？真不见得！大家读过德鲁克的书，他说从 1900 年到他写书的 1999 年接近一百年的时间范围内，制造业最伟大的地方就是将一线工人劳动力提高了 50 倍。我们仅提高三分之一，难道很难吗？我想应该不难。我想说的是，就算是我们处在工业化之前的 0.5 版本，也可以将劳动效率提高到现在不可想象的高度。不见得需要追求那些现在很难达到的生产和管理技术，这是我们需要深思的地方。

    再接下来的痛点是信息化与供应链管理。

    现在我们行业已经有人投入大量的资金做产品开发，干法的墙面，干法的地面，一次性的吊顶，成品的卫生间。但是我非常关心一个问题，请问你准备怎么来实施你的生产和供应链管理？所有人都沉默了。这个问题我们要再一次向服务行业，向制造业学习，这是一个巨大的工程。上个世纪 60 年代，沃尔玛就已经投入了巨资来研发他们的供应链管理系统，后来甚至有了自己的卫星，在全球范围内调度他们的货运，调度他们的资金，调度他们的种种管理要素。我们整个行业有多少家在这个方面投入了钱？或者是想投入钱，但是真正的困惑是自己其实不知道自己要开发什么东西呢？

    我本人是一个计算机爱好者，到现在为止还很后悔当年没有学习计算机，而是学了土木，我每天花很多时间在研发计算机系统上，有时候居然自己还写一点很小的程序。今年我们公司计划加大投入，开发自己的管理系统，这个系统从 09 年开始到现在，已经开发了 9 年了，但是离我们的目标还差得很远。发现想花钱花不出去，有很多方面的原因，一个原因是这个行业里面自己的思维逻辑是缺乏的，我们的业务系统还没有发展到那么复杂的程度，我们不知道将来该如何管理自己的公司，怎么跟多个公司之间进行协作，怎么样将我们的信息传递给其他制造业，如果发生变更的时候该如何管理？这些都是非常复杂的问题。整个行业里面到现在为止，我几乎可以肯定地说，有关信息化的建设，远远没有达到能够支撑我们面对多项目管理的复杂管理问题，我们没有到那个程度。

    讲了这么多还是要回到最基础的部分，加强自己的管理。有一篇文章叫做“基础管理，大有潜力可挖”，是中国管理科学研究院终身研究员廖代月所写，是十几年前我偶然看到的，觉得写得实在是太好了，我自己逐字打印下来，在我们公司里面常年推广学习，对我们的人说，你们来读读这篇文章，要不断的学习，至今已经学了十几年。三月份我写了一篇文章叫做《没有标准化，就没有规模化》在业内传播较多，今天的演

讲也是基于这篇文章的，但是内容少一些。我们的理想是“同时管理 1000 个项目”，磨蹭了十几年时间，好不容易能够管理 100 个了，离理想差得还很远，差了 90%，但是我们还在路上。我们所遇到的最严重的问题，从设计开始，我们就不是标准化的产品，从管理上我们又没有完整地实现自己的标准化，从内部建设的角度来说，我们至少是在信息化上面差距非常遥远。从体系建设的角度来说，我们甚至不知道如果公司继续扩张，我们应该采取什么样的管理方法。问题很多，但无须担心，我们一直在路上。

    谢谢大家！